??????? 3、風險轉移。
??????? 風險轉移則是將可能出現(xiàn)的一些施工風險轉移給他人承擔。風險轉移并不能減小風險的危害程度,只是承擔風險的主體不同而已。例如,對一些施工技術工藝復雜、專業(yè)性強、自身不能勝任的施工任務,可以采取轉包或分包的方式將風險轉移出去;在施工中的不可預見費用及事件,則可以在簽定施工合同時明確由發(fā)包方來承擔。風險轉移的主要方式是保險,通過繳納保險費,將施工中的大部分風險轉移到保險公司,從而達到規(guī)避風險的目的。即其主要有合同轉移和工程保險兩種形式。
??????? （1）、合同轉移。工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目施工風險管理的主要依據(jù)。承包商在簽訂合同時必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解，明確自己和發(fā)包方之間的風險承擔責任。否則，風險將給項目帶來巨大的損失。合同是合同主體各方應承擔風險的一種界定，風險分配通常在合同與招標文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風險分配。如果業(yè)主的合條件與FIDIC合同條件不同，應進行逐條的對比研究，分析業(yè)主為什么要修改這一條，是否隱含著風險。通過對施工合同的全面把握來減少自己承擔的風險，避免風險損失。
??????? （2）工程保險。通過保險，投保人將自己本應承擔的歸咎責任和賠償責任轉嫁給保險公司，從而使自己免受風險損失。與其他風險處理手段相比，工程保險更優(yōu)越，在目前的工程建設過程中得到了廣泛應用。此種方法相對簡單，在此不再贅述。
??????? 4、風險自留。
??????? 風險自留就是由自己承擔風險所造成的后果。這種手段有時是無意識的，即當初并不曾預測的，不曾有意識地采取種種有效措施，以致最后只好由自己承受；但有時也可以是主動的，即承包商有意識、有計劃地將若干風險主動留給自己。在施工中,對于那些可能造成的損失較小、重復性較高、通過加強管理能夠規(guī)避的風險是適合于自留的。例如,在混凝土澆注中的混凝土攪拌質量風險、分項部工程工期風險、分層交叉作業(yè)時工作面能否順利交接的風險等。在這種情況下，風險承受人通常已做好了處理風險的準備。
??????? 決定風險自留必須符合以下條件之一：
??????? （1）自留費用低于保險公司所收取的費用；
??????? （2）企業(yè)的期望損失低于保險人的估計；
??????? （3）企業(yè)有較多的風險單位，且企業(yè)有能力準確地預測其損失；
??????? （4）企業(yè)的最大潛在損失或最大期望損失較?。?br /> ??????? （5）短期內(nèi)企業(yè)有承受最大潛在損失或最大期望損失的經(jīng)濟能力；
??????? （6）風險管理目標可以承受年度損失的重大差異；
??????? （7）費用和損失支付分布于很長的時間里，因而導致很大的機會成本；
??????? （8）投資機會很好；
??????? （二）施工風險控制體制
??????? 以上介紹了承包商控制風險的具體措施和方式，但這些方式的有效實施是建立在完備的施工控制體制之上的。承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時, 一般按照施工過程的延續(xù), 把控制過程分成若干階段, 分析各階段潛在的風險因素, 從而制定出相應的對策。這種手段多是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險, 各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系, 沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用, 但對于施工中出現(xiàn)的異常變化, 應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果,實際上是一個組織和管理程序的問題, 這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。 利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃,在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。[4]
??????? 實際上，施工中的風險大多是由異常的、不可預見的風險因素產(chǎn)生。因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。施工企業(yè)必須建立有效的動態(tài)風險管理體制，有效的承包商風險管理體制, 要求企業(yè)建立風險管理部門,利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，對施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。換句話說，就是將單一的決策問題多階段化來回避風險和提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要做出決策，使整個過程的活動效果最好。
??????? 承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了,才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手:
??????? （1） 企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序。
??????? 企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎,工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。一般而言,承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū),決策得不到執(zhí)行,權力交叉,工作推諉,責任不明,秩序混亂。因此,有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新,以提高公司的活力;同時,建立明晰和井然的工作秩序,使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體,設立相應的風險管理部門,但管理跨度和管理層次不宜太多,應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外,建立內(nèi)部風險保護基金,以降低承包商運營風險,提高總體收益。
??????? （2） 在組織上建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制。
??????? 參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗, 在承包商實施營建過程中建立風險部門, 并設立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督, 并制定相應的對策方案, 為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營的整個過程, 既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制、實施工作, 也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結和處理3個階段, 進行的有效控制和根據(jù)相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。
??????? （3）明確風險責任主體,加強目標管理。
??????? 承包風險管理的關鍵點,在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務,工作的廣度、寬度和深度就一目了然,易于監(jiān)督和管理。首先,定崗、定責,即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任,但崗位和責任的確定又是靈活的,根據(jù)工程項目的進展或需要做相應地變化。其次,利用戴明環(huán)和5W1H方法進行目標管理。在P階段,根據(jù)前面確定的責任、權利和義務列出規(guī)范化表格,同時與5W1H對應起來進行計劃工作,使責任人明確工作的內(nèi)容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。依此類推,在DCA階段,建立與5W1H相應的進行實施、檢查和處理工作的表格,使責任人明確有關細節(jié),做到一目了然,最終形成以表格為載體的目標控制體系。管理目標明確的表格化管理,使靜態(tài)的表格與動態(tài)的反饋式前瞻管理相結合。
??????? （4）確定最優(yōu)資本結構。
??????? 承包商資本結構,是指負債和權益及形成資產(chǎn)的比例關系,即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式,利用財務杠桿和經(jīng)營杠桿,對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費,適度調(diào)整借貸資金的比例,比較不同的資本結構方案,從中選出最佳,從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術能力的有機結合,達到最優(yōu)資本效率。當然,資本結構也不是一成不變的,它也應該隨著工程實施中實際情況的變化而相應改變,這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。
??????? （5）除了以上幾個方面,承包商還應積極尋求回避風險的新辦法,利用國際上有效的風險回避和管理手段,以降低公司運營成本。此外,對于現(xiàn)有承包市場的調(diào)適和開拓新的市場,也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術和新型建造材料的推廣為契機,所以,承包商要充分利用新技術、新材料和新工藝帶來的機遇,開拓新市場,從而引導需求。
??????? 四、結束語
??????? 風險管理的目的并不是消滅風險, 而是有準備地、理性地進行項目實施, 減少風險的損失。而現(xiàn)代的建設項目大多具有規(guī)模大、周期長、技術新穎、影響因素多的特點，可以說在項目過程中危機四伏。因此，承包商必須提高自己的風險管理能力。即在項目施工過程中分清工程施工過程中存在的風險因素及潛在風險因素，并進行科學的控制與防范，以便最大限度降低風險帶來的損失，保證項目順利完成，提高盈利能力和資本效率。良好的風險管理能獲得巨大的經(jīng)濟效果，同時它有助于企業(yè)競爭能力的提高，素質和管理水平的提高。只能這樣，施工企業(yè)才能在競爭日趨激烈的未來建筑市場保持長久持續(xù)的發(fā)展。
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??????? 參考文獻：
??????? [1] 蘇振民.監(jiān)理工程師項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2006：195-196.
??????? [2] 杜麗娜.工程項目的施工風險管理及控制[J].建材技術與應用2008，（1）:44-45.
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??????? [4] 王易明.工程項目施工風險控制和遷移性分析[J].糧食流通技術2006,（5）:13-15.
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